摆脱负向管理

2021-03-19

1.负向管理三种形态

任何管理行为都是既有力度又有方向的,当管理结果与行为初衷互相背离时,这就是负向管理。按照管理结果与行为初衷相背离的具体情形,可以把负向管理分为三种形态:无效管理、过度管理和管理缺位。

“管也没用”——无效管理

如果用治病来打比方的话,高效管理应是药到病除;与之相反,无效管理就是没有疗效。如果管理者对本组织在特定时期内的主要问题、主要矛盾认识不清醒、判断不准确,或者对策研究不稳妥,或者资源调配不到位,或者工作方式不得当,都会导致无效管理。这就是常说的“管也没用”现象。

在一些大型垄断性组织中,由官僚主义、形式主义等大企业病导致的无效管理普遍存在。更可怕的是,这种无效管理还常常不为人们所察觉、所重视。当然,由于具体管理实践常常未引入精确的数理概念,导致一些管理行为具有很大的弹性。这也使无效管理不易被人们及时辨识出来。尽管如此,只要我们始终重视管理行为与行为效能的关联程度,识别无效管理其实并不困难。

“管过了头”——过度管理

过度管理是指组织在特定方面过度投入管理资源的行为。从数学角度来讲,如果不考虑其他方面的因素,资源投入与管理效用呈典型的正态分布关系:前期,资源投入越大效用越高;中间,资源投入达到特定值时效用达到最高值;后期,如果再继续投入资源,效用将不升反降。与后期相对应的管理行为就是过度管理。过度管理违反了管理哲学基本原理,对行为分寸拿捏不准,其结果适得其反。这就是常说的“管过了头”现象。

过度管理容易出现在组织决策者特别关注的领域。因为特别关注,所以管理资源投入必然较大,如果研判不准确,常常出现过度管理的问题。由于管理初衷、努力方向与预期结果具有某种程度的一致性,过度管理常常容易使人受到蒙蔽,难以及时、清醒地判别。

任何管理行为都必须要以实现组织的使命为中心,与组织在一定时期的战略策略相匹配,否则很容易过头。组织职能是一种有机组合,既要突出重点,又要兼顾全面;此一时的重点职能,到彼一时则变成了次要职能。因此,管理者必须审时度势、统筹兼顾。

“没人去管”——管理缺位

管理缺位是指由于对组织运行的若干领域缺乏基本的计划、组织、领导和控制所导致的混乱无序状态。就是常说的“没人去管”现象。在一些组织中,主要在次要发展方向、偏门业务领域和辅助管理部门出现管理缺位现象。同时也应注意,在一些重要领域也会出现管理缺位。出现管理缺位的原因很多。

一是暂时性的管理缺位。比如新建的十字路口在安装红绿灯、指派交警之前的交通状况。这种缺位如果不发生重大后果,人们是可以容忍的。

二是管理者感到棘手而有意回避的管理缺位。比如一些企业对核心研发人员之间的不良人际关系听之任之,就属于这种情况。

三是发生在管理者所忽视、所轻视的领域。尤其是当管理者对本组织所处环境发生的巨大变革反应不够灵敏时,就会发生这种情况。比如进入信息化时代之际,一些传统企业未及时对大数据进行管理,就很典型。


2.负向管理五级成熟度对策

负向管理是负资产、负能量,其危害性可说是组织不可承受之重。构建科学的理论模型进行管理评估,并持续有序地提高管理成熟度,可以有效应对负向管理的各种形态。摆脱负向管理,构建负向管理五级成熟度对策模型。五个成熟度等级互相关联、逐级递进、环环相扣,它们由低到高、由疏而密形成了一个完善的管理改善系统。

一级成熟度

管理系统化:防止肢体功能残缺

管理模型如同生物体一样,只有保持机体完整和功能健全,才能正常运行。彼得·德鲁克说:“管理是一种器官,是赋予机构以生命、能动、动态的器官。”但在实践中,不少组织管理还是经常出现“缺胳膊少腿儿”乃至“没心没肺”的现象。

比如长期以来,人们认为企业人力资源管理模型一般包括“引(进)、(使)用、(培)育、(保)留”四大内容。其实这是不全面的,按照彭剑锋教授的观点,至少还应增加一个方面——“退(出)”。您想,在用人上哪有只进不退的呢?这个问题反映出以前的人力资源管理模型在机体上是不完整的。

在功能健全性方面,一些企业人力资源管理的问题也很突出。比如,在人才引进中,存在重视校园招聘而忽视成熟人才招聘、重视现场招聘而忽视网络招聘等问题;在员工考核方面,存在仅有综合评价、缺少真正意义上的绩效考核等问题;在人才使用方面,则存在“能上不能下”等问题。

管理系统化,是提升管理成熟度的最低一个层次的要求。其实质是保持管理健康度,赋予组织以生命活力,从而能够敏锐地感知生存环境的变化,准确地进行自我评估,及时地调适管理行为。这对于防范管理缺位尤其有意义。

二级成熟度

管理专业化:对冲 “野路子”

在管理机能健全之后,要想进一步提高管理成熟度,必须进入第二级——管理专业化。任何一种管理都是由若干具体管理行为来实现的。这些行为是否科学合理,直接决定着管理取向并影响管理成效。

在实践过程中,由于管理行为直接受制于管理主体的眼界、水平、经验和主观意愿,并不总是能做到科学合理。特别是违背科学规律的主观主义、经验主义,以及未经总结提炼的“野路子”常常普遍存在,成为导致负向管理的重要原因。比如,在人力资源管理中常常会进行新员工面试谈话和拟晋升员工考察谈话。“该谈什么、该怎么谈”,专业考官会采取半结构化方式,提前精心确定考察要点、谈话内容、逻辑关系、谈话时间和特殊情况等,从而既能了解不同谈话对象相同方面的情况,又能了解他们各自不同的特点,为组织决策提供可靠依据。

管理专业化是提升管理成熟度的硬实力。尽管管理者可能是其他方面的专家,但很少天生具有管理专长。管理能否实现专业化,是防范负向管理的难点之一。

三级成熟度

管理规范化:抵制“乾纲独断”

要防止负向管理,仅做到专业化还不够。因为同一个管理行为,常常可以选择多个专业化工具、多条专业化路径,而且这些工具、路径还可能都能达到目标。管理规范化,目的是维护管理风格的确定性和一致性,使之能够得以延续和传承。因此,每个管理者都必须从中做出取舍,从而使管理行为不致过于频繁地转换,以降低交易成本。这就凸显出将管理提升到第三级成熟度——管理规范化的重要性。

四级成熟度

管理精细化:杜绝粗枝大叶

管理精细化,是促使管理成熟度发生质的飞跃的重要一步。大多数负向管理特别是无效管理之所以会出现,并不是因为系统不健全、操作不专业、管理不规范,而是因为用力不精准,最后导致出现“牛栏关猫”的现象。因此,管理精细化的要害在于建立精准细密的管理行为体系,防止因为粗枝大叶而使管理行为失灵失能。

实现管理精细化,必须在组织目标一定的前提下,打造层层细分的管理行为四级架构——战略、策略、战术、技术。

战略是第一层级,是宏观的、长远的、高大上的;它之所以管用,是因为建立在策略之上。

策略是第二级的,是中观的、中期的,是对战略的分解;它之所以成功,是因为建立在战术之上。

战术是第三级的,是微观的、当期的,是对策略的落实;它之所以管用,是因为建立在技术之上。

技术是第四级的,而且技术是一切管理的基础,抓管理应首先从抓技术开始,“基础不牢,地动山摇”。

上述四个层次越往下应该越严密、越精细、越科学,而且每一层级均是不可或缺的。但在实践中,许多组织常常有战略、也有技术,但就是缺乏正确的策略、合理的战术,常常使战略成为空中楼阁,使技术成为一地砖瓦,最终两手空空。

管理精细化,常常意味着需要引入精确的数理概念,但是这并不意味着越细越好,过于细碎也易使事情走向反面。

五级成熟度

管理创新化:警惕随意“换频道”

提高管理成熟度、防范负向管理的最高层次是创新化。大多数管理创新实际是对既有管理模式的提炼、渐变和升华,是水到渠成的,而不是事物性质“激变论”,也不是主观随意“换频道”。否则必然给组织带来不适甚至阵痛。管理创新不是一件容易的事。但是,也不是完全不可能,因为管理创新是有等次的。

对组织管理来说,哪种层次的创新最符合实际,就采用哪一种,并非顶级创新就一定能取得最佳效果。有时候过于激进的改革创新,常常使组织成为“先烈”而非“先进”。

一句话,尽管创新化是提高管理成熟度的终极法宝,是解决负向管理的根本途径,但它仍然是由组织所处发展阶段决定的,是由能否切实提升管理效用决定的。推进管理创新,需要假以时日、一步步来,绝不可能一蹴而就。